8月30日，弗若斯特沙利文（Frost & Sullivan，简称：沙利文）第十八届沙利文中国增长、科创与领导力峰会暨第三届新投资大会（简称“2024沙利文新投资大会”） 新消费暨食饮餐饮产业投资峰会在上海静安瑞吉酒店隆重举办。本次论坛以“领创·共潮生”为主题，邀请到四十余位重磅嘉宾及行业专家，并聚集了新消费行业尤其是食饮餐饮产业专家学者、行业领袖、创新企业、投资机构及专业服务机构等多方力量一起，共同探讨新消费暨食饮餐饮产业核心话题，展望未来消费者的多元化需求，探索产业创新发展的新趋势和新动能。
过去一年，宏观经济和消费市场环境都发生了很大的变化，餐饮行业也面临着前所未有的挑战：市场竞争日趋激烈，“价格战”成为了今年上半年的一个主题。消费者追求极致性价比，如何控制成本/提高效率成为了改革的一个关键，不仅是成功的关键，也是生存的关键！因此，如何规划供应链尤其重要。
在此背景下，本届沙利文新消费暨食饮餐饮产业投资峰会的活动现场，举办了主题为“如何规划供应链，夯实餐饮品牌护城河”大家谈的圆桌论坛。圆桌由中金公司投行消费组联席负责人杨素兰担任主持，邀请到锅圈董事长、华鼎冷链董事长杨明超、绝味食品董事、网聚资本总经理王震国博士，以及启承资本副总裁郑博一起探讨“如何通过供应链规划和管理，夯实餐饮品牌的护城河，实现可持续发展”这一主题，针对供应链的成功要素，海外餐饮龙头的供应链管理方式以及如何打造供应链，降低成本/提高效率等议题展开深入讨论。
杨素兰：杨总是餐饮行业的老兵，4年打造了万店门店的锅圈，堪称是餐饮行业的一大传奇。锅圈的成功和成功的供应链对接有很大的关系，最近，我们也看到锅圈的母公司锅圈实业有个新的动作，完成了对华鼎供应链的收购。今天我们有幸请到杨总为我们分享一线年成长为万店成功的秘诀是什么？供应链方面公司做了哪些布局，在促进锅圈的成功中起到了哪些作用？收购华鼎的原因是什么？如何利用华鼎，使得锅圈能更上一层楼？
杨明超：锅圈的成功离不开后端供应链的强力支撑。以今年为例，公司在去年和今年上半年暂停了加盟扩张，主要是因为过去三年中开设了大量门店，现在需要巩固标准化的门店运营体系。如今市场处于波动阶段，客单价下降导致利润有所减少。为应对这些挑战，公司进行了结构性调整，依托于产业端、供应链端和数字端三大基础设施的布局，努力在当前市场环境下稳住消费端需求。一个典型案例是，我们在抖音平台推出的99元毛肚自由火锅套餐，三个月内销售了500万套，尽管价格优惠，但公司和门店依然能在这个价格下保持盈利。这归功于上游13家毛肚工厂的协同作战。这一产品不仅提升了门店收入，也推动了整体客单价的回升。
尽管今年上半年公司营收略有下滑，但得益于上游冷链和数字化能力，我们的利润和毛利率保持稳定，为下半年及未来几年的发展奠定了坚实基础。这些因素充分说明，强大的供应链能力和数字化基础设施是锅圈实现快速扩展并取得成功的关键所在。
杨素兰：我们关注到网聚在食品、餐饮赛道投资了很多优秀的头部企业，包括千味央厨、恩喜村、和府捞面、幺麻子等供应链见长的品牌，绝味食品也是供应链与连锁经营成功融合、相辅相成的典范，我想请您从产业投资者观察的角度和大家分享，成功的供应链具备哪三个重要特征？
王震国：中国已经成为世界工厂，我们也有幸投资和陪跑了多家超级供应链品牌，比如千味央厨是速冻米面的头部供应链，恩喜村是冷冻烘焙的头部供应链，放在世界范围内都是非常领先的企业，就我们有限的经历，谈一下我们粗浅的理解，供大家参考：
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第一，产品结构。成功的供应链需要有合理的产品结构：主力大单品+快速响应的新品矩阵。中国许多成功企业的供应链都是通过极具优势的大单品或集中化的SKU矩阵驱动的。例如，农夫山泉的饮用天然水、双汇的王中王火腿肠都是连续很多年的过百亿的大单品，千味央厨的油条、蛋挞，恩喜村的瑞士卷也是年营收数亿的大单品。这样的产品结构既容易形成用户心智，也能在供应链端产生规模化利润，长此以往就建立起极高的竞争壁垒。
第二，研发创新。研发和创新能力是成功供应链的重要支撑。当前行业竞争日益激烈，产品的创新成为竞争力的核心，而支撑产品创新的是背后的研发体系。以千味央厨为例，该公司引入了华为的集成产品开发（IPD）体系，使得产品从立项到全国供应的周期由两个月缩短到10天，极大提高了市场响应速度和创新能力。实际上IPD更早来源于IBM， 1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇了严重的财政困难，郭士纳引入了IPD流程，扭转了这一局面。即使在食品/餐饮行业，要形成体系化、可持续的研发创新能力，更科学的组织、流程、方法论将变得更重要。
第三pg电子平台，，成本优势。特别是在经济下行周期，成本优势将成为应对市场竞争和外部环境变化的关键要素，但良性的成本竞争是基于规模经济pg电子平台，、精益管理、创新驱动或效率提升，而非同质化的内卷。因此，面对市场对性价比的越发重视pg电子平台，，成功的供应链还必须具备强大的成本控制能力，企业要想保持竞争优势，必须通过规模化采购、精细化管理、持续创新与效率提升等方式实现成本的持续优化。
杨素兰：启承资本一直很重视海外消费市场与中国本土市场的差异化研究。此前，启承资本在日本参访学习中了解到日本食品企业独特的“制贩同盟”的供应链逻辑，也还深入研究过百胜、萨莉亚等餐饮龙头的成长路径。想请郑总：
1）分享下，在您看来，海外餐饮企业龙头在供应链管理上有哪些成功经验特别值得中国本土餐饮企业学习借鉴？
首先，日本的餐饮和零售行业中，上游供应商和下游渠道商之间高度协同，零供关系非常稳定。比如，7-11与其上游供应商合作，共同开发产品。这种协同不仅保证了渠道商在质量管控和成本控制上的优势，还使得供应商能够快速获取市场反馈，进一步优化产品。
其次，日本的餐饮企业在供应链垂直一体化方面做得非常出色。以萨莉亚为例，高效率来自于门店和供应链的双向持续优化。后端供应链的标准化和预制化提升，进一步简化了门店的运营难度。
他们会根据下游餐厅的产品需求，深度介入上游供应链，甚至定制种植适合餐厅使用的原材料，如在沙拉所需的生菜上进行了改良，普通生菜由于菜芯大，只能分出2~3盘沙拉，萨莉亚开发了“萨莉亚18号”的新品种，缩小菜芯的大小，单个生菜可以取出5~7盘沙拉。这种深度绑定上游资源的方式，有效提升了餐厅的运营效率和产品质量。
一是供应链的稳定性。包括产能和价格的长期稳定，这需要企业对上游供应链有强大的控制力及长期的投入，通过订单式生产或向更上游锁定原材料价格等方式，确保供应链的稳定运行。
二是产品开发能力和差异化需求的匹配能力。企业需要快速响应市场需求，进行产品创新，为下游客户定制差异化的产品，是非常重要的优势。
杨素兰：通过上述分享，相信在场的各位都能体会到供应链的重要性和在餐饮发展中的重要作用。那么如何“才能规划好供应链，为餐饮品牌打造护城河”，最后我想请我们这三位嘉宾每人给我们两个宝贵建议。
王震国：第一，品牌和供应链是企业持续发展的一体两面，都是企业的必备能力，需要同等重视。企业在发展初期，品牌的重要性可能更为突出，因为企业需要通过产品和品牌实现规模的成长，此时供应链可以通过外包、合作、变通的方式实现；随着企业的发展和规模的提升，供应链的重要性越发体现：不管是安全性还是盈利性，供应链都是重中之重。尤其是在当前经济下行的周期中，扎实地提升供应链能力变得更加关键。品牌和供应链应当相辅相成，企业要同时强化这两个方面，以实现持续发展。
第二，在当前市场环境下，客观上品牌市场扩张面临较大的挑战，而通过供应链精细化管理提升利润可能会是更现实的选项，也就是开源节流中开源不易，向内求、练内功的节流更快可以出结果。正如刚才杨董事长介绍锅圈的情况那样，通过供应链优化和数字化提升，实现了盈利指标的稳定。在当前市场环境下企业应适当放慢扩张节奏，把重点放在精耕细作、提升利润方面，也许是多数企业更为可行的目标。
郑博：首先，餐饮企业应更多地倾听消费者的声音。当前的供应链体系已经非常成熟，并且能够满足大部分需求，但如何更好地服务消费者仍然是企业需要重点关注的问题。
其次，企业应根据自身的实际情况合理匹配供应链投入。在企业规模尚未达到一定程度时，不宜盲目进行供应链或工厂的自建。可以利用现有的开放供应链资源来解决问题。待企业规模扩大后，可以选择对头部单品进行更深入的供应链布局，从而提高效率并形成更强的竞争优势。
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